組織目標銜接不完整  主管與員工績效不同調

對企業來說，績效考核作業是年度大事，透過績效考核與管理制度，不僅可以獎勵表現傑出的員工，也能確保企業達成營運績效，但是企業在進行績效評估時，經常會 遇到「個人績效表現很好、部門績效表現不佳」的吊詭情況，也就是說，部門內的每一位員工皆已達成個人工作目標，但部門整體績效目標卻未達成。

究竟是什麼原因造成部門績效與個人績效間的落差呢？關鍵在於企業將組織目標往下展開至部門或個人的過程中，經常都是透過主管與部屬間口頭告知的溝通方式，導致績效管理作業產生以下盲點：
第一、總經理或高層主管無法掌握目標被執行的狀況及所屬負責人；
第二、員工設定目標時僅考慮到達成的難易，卻忽略了對特定組織目標承擔的責任。

理論而言，個人工作目標係由部門目標延伸而來，而部門目標又源於組織目標，部門員工的工作目標設定應該會等於或甚至超越部門目標。但實際上，受到各種人事變 動的影響，例如：離職、轉調其他部門等，或是員工執行上的落差，導致組織目標無法如預期達成。面對上述常見的盲點，企業該如何消弭溝通落差，確保組織績效 能有效達成？績效管理系統或許是個最佳解答。

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台灣手機代工龍頭廠商華寶通訊，將階段式導入訊連科技「能力評鑑管理系統」、「培訓大師」、「績效大師」三項產品，期望透過系統施行能力盤點找出員工訓練需求，達到績效改善的目標，讓公司策略能與同仁的個人發展互相連結，以提升人員專業、快速建立技術優勢，進而有助於面對外部激烈競爭、縮短產品開發週期。

華寶通訊長期致力於手機相關通訊產品的研發與製造，至目前已成為台灣第一大的手機ODM公司。面對金融海嘯對全球行動通訊產業造成的衝擊，為了維持既有的競爭優勢，華寶通訊將提升內部人力素質列為重點工作項目，以持續發展創新技術。過去公司雖有簡單的數位學習平台系統，但未能滿足公司未來的人才發展策略，這次經過了層層的評估與選商，決定導入訊連科技三大系統產品，運用相互串連的系統將能力、訓練、績效之間作緊密整合，並配合系統導入推動觀念宣導、操作訓練等配套措施，讓建置eHRD系統的效益能夠完全發揮。

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宜特科技成立於1994年，是台灣電子產品驗證服務產業之龍頭企業，歷經十四年發展，客戶層從半導體領域擴展至封裝模組和成品等下游製造商。目前在台員工總數330人，就規模上來看屬於中型企業，但在績效管理制度上卻有大企業的水準。除了建構完整的績效管理系統，落實執行每年績效作業循環，並同時透過e化績效管理系統，讓績效制度與結果更透明，主管與員工藉由不斷地溝通與檢討，強化員工發展，提高人才競爭力。

落實績效管理制度 e化績效管理系統是成功要因之一

當大部份的公司仍停留在每年僅做年度績效評核時，宜特科技已在2007年啟動完整的績效管理系統，透過績效計劃、績效輔導、績效評鑑與績效激勵過程，幫助員工達成組織目標要求，並要求員工自主管理個人績效，發展個人專業知識與技能；而另一方面，公司也透過績效差異化結果，發掘優秀員工，並對績效欠佳員工提出績效改善建議，進一步推動人才管理與人力改善。宜特科技管理處陳文吟處長認為：「績效管理系統不能只著重工作成果的績效評鑑，更要在績效管理過程，透過主管與員工持續溝通、檢討與改善，強化員工職能與個人能力發展，提升人力素質，累積人才競爭力優勢。」

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一個企業對人力資源的重視程度，從企業形象網站就能一窺端倪，擁有36年歷史、全球排名前15大的陽明海運，在企業網站上詳盡揭露各項人力資源政策，斗大的標語寫著「有優秀的員工，才有進步的陽明，」種種一切說明了陽明海運重視人才的企業文化。 陽明海運人力資源部許世芳資深協理認為，重視人才不能只是一句漂亮口號，落實到日常營運中，就是讓員工發展能夠「適才適所」，這也是 HRD (人力資源發展)的基本精神。在HRD架構下，企業必需依據營運目標展開績效考核指標，再將績效考評結果與教育訓練互相整合，針對員工表現較弱的部份開設學習課程，讓人才發展能夠同時兼顧組織目標與員工個人差異性。

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