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在前一系列「職能運用的瓶頸與突破」文章中，我們討論到職能與能力的差異，也瞭解職能評鑑結果如何應用至HR制度，及可能面臨的問題，接下來我將針對能力評鑑作詳細說明，包括企業在執行能力評鑑時容易遇到哪些問題，以及能力評鑑結果如何與HR制度相互整合。 做好能力評鑑的第一步：定義能力 企業在導入能力評鑑時，第一件要做的就是清楚地定義能力，完整列出員工做好某一項職務所需要具備的能力，這是企業導入能力評鑑的成功基礎，如果能力定義地

不夠完整，也就不容易做好能力評鑑。

很多公司在導入能力評鑑以後，並沒有如預期般發揮成效，根本的原因就在於能力的定義不夠完整，因此，如果要做好能力評鑑、必需先從能力的定義著手開始改善。然而，能力的定義雖然重要卻不容易執行，尤其是以下兩個常見對能力的迷思，更容易混淆企業對能力的定義。

迷思一：能力等於職能嗎？

很多人將能力與職能劃上等號，這種觀念存在著非常大的問題，Spencer & Spencer在1993年提出職能冰山模型的論點，在冰山模型上層為知識與技術，至於下層則是一個人的自我概念、特質、與動機。由職能冰山模型來看，冰山上與冰山下其實並不相同，能力只包含冰山模型上層露出海平面的部份，但是職能卻涵蓋全部、一直到到海平面以下。

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職能評鑑如何與組織HR制度整合 職能評鑑結果的應用範圍相當廣泛，幾乎可以整合各種HR制度，以下我將針對每一種HR制度在整合職能評鑑時，可能面臨的問題逐一說明。 第一、招募甄選：在所有HR制度中，招募甄選是最容易與職能評鑑加以整合的一種，從許多企業的實務經驗來看，招募甄選在整合職能評鑑時，不僅實用性最高、效果也最明顯，唯一的限制就是無法執行360度評鑑。這是因為招募甄選的對象通常是外部人才，有資格擔任評鑑者角色的可能只有面試

主考官，因此無法實施360度評鑑。不過，即便有這樣的限制，企業目前在應用職能評鑑結果時，仍舊以在招募遴選上的應用最多。

第二、績效考核：接下來是與績效考核制度的整合，目前績效管理有兩大發展趨勢，趨勢一是從策略伙伴角色的觀點出發，也就是將績效管理制度與組織在策略上的重大目標加以整合，而平衡計分卡是整合組織策略與組織績效目標上最重要的做法之一；趨勢二為強調量化與客觀衡量。

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職能是近年來HR領域的熱門話題，許多企業都在思考如何應用職能創造人才發展的最大效益，而在探討職能應用相關議題前，我認為應該先釐清職能與能力（KSA）的差別。 人力資源領域非常重視KSA這個觀念，我們經常在一些文獻裡看到「什麼叫做人力資源？」的問題，假如一個公司有500名員工，是否代表擁有500個人力資源？答案當然是否定的，員工不等於人力資源的關鍵，乃是因為員工所具備的知識、技術、與能力（即KSA）未必符合工作需求，惟有在KSA符合工作所需的前提下，才能將員工與人力資源畫上等號。

職能與KSA的差異

過去，有些人會將職能與KSA畫上等號，KSA在HR領域已發展超過40~50年之久，職能則是最近10~20年來興起的觀念，兩者在本質上並不相同，職能觀念的興起，擴大了傳統以KSA為HR核心的思考觀點。這種更寬廣的視野，將實務上的人才管理帶入更多具體可行、且實際有效的措施。

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